张伟俊：　　由于时间关系，我们马上进入下面专题，培养与发展。这次我们请TCL先说。　　虞跃明：　　在培养前面，我肯定要做一个解释，就是我们说的整个老外，也就是说黄头发、高鼻子、蓝眼睛的人是不是国际化人才，这是一点。第二点，在中国派出去的人才需不需要培训。所以，这里面假如说他是一个外国人，但是他不懂得这里或者是第二个国家类似的文化，或者是另外企业一种。假如说我作为控股公司，不懂得我这个企业运作基本规范之类的，他也不是国际化人才。第二个，作为TCL来说，我在国内有一些人压根不用派到国外去，但是他要接受国际化人才的培养。举一个例子，全球供应链部门工作的人才，随时要跟所谓的老外打交道，以及随时一些判断，包括一些东西的决策，他都要是要有全球的概念。所以，在这两个方面我们要同时进行培养。这里面不但要培养中国人，TCL本土人怎么走出去，或者不走出去，怎么具有国际经营概念，以及跟国际经营这种角度去接轨。那么，同样也要培养这些老外，他如何懂得你的这一块，以及刚才我强调一个条件，他必须有第二个这种实际的文化，和整个企业管理的实践和经验。所以，我们现在的培养基本上围绕这方面在展开。今天中午我在跟张总和陈总吃饭的时候还在说，我们一开始最多的可能是技能、http://xm.job234.net运作技巧方面，就是说国际法规，国际规则这方面考虑。但是，我们现在已经转向了，更多是培养文化方面的。其实有好多东西都知道以后，但是没有基本文化共同认识，以及文化方面决定的这个价值判断标准的话，你再有这些，其实想的都是这样的事。同样一件事说出来以后，不同的人，不同的角度，得出来的结论甚至完全相反。所以，我们现在更多是在做这方面的培训或者是培养。　　王平生：　　应该说做国际化培训人员储备，是我们想作为全球业务公司最基础的工作。应该说在这方面来讲，联想也好，神州数码也好，我觉得做的还有很不够的地方，首先就是说人的基数不够大，就是群体不够大。一般我们觉得国际化，让人成为国际化这块，感觉到成本比较高，培养一个这样的人还是成本比较高，你总会给他机会到国外考察、溜达，不能说在家里面就知道南美的市场怎么销售。所以，这么一弄的话，就使得我们在群体上选拔方面就处在一个比较说的群体方面。所以，这个是我们觉得做的不足的地方。当然，我们现在也很羡慕TCL、华为和海尔，他们怎么能够真是安营扎寨，把自己的队伍，自己的工厂，自己的产品推向国际，这个我们非常羡慕。所以，我们非常有机会希望向你们学习，怎么开拓国际市场和选拔国际市场人才，我们也很感兴趣。　　虞跃明：　　这个跟一个运动员或者是演员，在台上一分钟的时间，大家都羡慕，其实在羡慕他这个的同时，他后面有很多痛苦大家很难知道。　　张伟俊：　　于总有很多痛苦，他刚才讲到换位思考，我们现在力求换位思考。徐董事长刚才讲有两种模式，现在联想有一种模式，TCL是另外一种模式，到时候我们可以提问，让他们再跟我们分享多一点。接下来，我们请MONSTERJEEF先生讲一下，他刚才讲他是这个方面的学生，他在培养自己成为国际化人才，他除了培养自己以外，他怎么培养自己的员工成为国际化人才呢？我们听听JEEF先生的发言。　　JEEF先生：　　我想有意思的一点就是我们总部曾经花过一个星期时间进行学习和考察，考察我们做生意的方式。那么，这和我们对于管理公司初衷，和他们进行战略合作初衷是非常紧密的，而且是相符的。那么，通过这种收购的方式，被收购公司到我们公司进行访问的过程，在每年也都进行三到四年培训，销售培训等等其它培训，我们公司现在总共有13个培训师。那么，他们可以通过了解我们的培训情况，来了解我们的承诺，我们的品牌，我们品牌全球协调性和一致性，并且获取我们关于最佳操作方面的一些经验。那么，这种到总部访问的方式非常好。　　陈玮：　　我不知道能不能多花一点时间，因为我觉得这个事情是很重要的事情。全球化跟中国企业走出去是一个一定的命题，这是一定要这样走出去，一定是全球化。所以，中国企业怎么样培养全球化人才，这是一个非常大的题目，这个非常大的题目，在我的观察来说，中国企业在这个方面真正做到高度的系统化，高度的专业化，去有系统，有规模，有计划的去培养全球化人才的公司还很少看到。那么，已经做了一些尝试，包括TCL也是做了一个很好的尝试，我正好读到一篇报道，不是为环球企业家做广告，你们最近刚刚出版有一篇文章讲到TCL在印度，有一个叫刘宏企，他是印度一个公司总经理，他的经历可以告诉我们很多东西，他在33岁的时候，已经在两个市场，两个国际市场运作过，他在越南跟印度尼西亚两个市场上，已经有五年的经验。那么，他凭借这五年的经验，他转战印度，成为印度公司总经理，在这个印度公司总经理过程当中，他又做了很多的努力，去打开这个局面，他说是用田忌赛马的方法，中国古老思维占领市场，跟LG做竞争。那么，我们问一下这个人才怎么培养起来的呢？这个人才是TCL花了很大的系统培养出来的，从这篇文章来看，TCL确实花了不少的努力，包括让他有机会转战南北，包括让他参加国际事业培训班等等。但是，如果我们说要真正更多这样的人才培养起来的话，我相信三个事情是少不掉的。第一个，你是怎么选出来的，刘宏企当时是怎么选出来的呢？一定是有道理的！不是随便选出来的，当时是有一个举动，在一个惠州厂里面，四个月之后他做了一个报告，这个报告引起高层的注意。那么，这个举动是让他脱颖而出被选出来。那么，在这个过程当中，其实选这个国际化人才，刚才王主任提的投资很大，你这个选拔一定要做的对，因为有的时候你选出来错的话，你再投资都是才的，后来大量的钱都是浪费的。第二个，放在国际市场 http://fj.job234.net/ 上，放在适当国际经验去考虑。比如出差也是，刚才王总也讲了让他参与国际项目，让他到印度做一个普通的员工，或者是在越南做一个普通的员工，或者是在一个新的外国市场上让他做一个管理者，这些经验可以帮助他成长。第三个，公司有没有系统化提供这种支持系统帮助他来成长。如果这个人在跑去越南、印度尼西亚跟印度自己自生自灭，自己去成长，也可以学到东西有的人可以学到优秀的国际化人才，但是公司建立了有效系统，我们所说的支持系统，可以帮助更多的人变成更有效的国际化人才。还有，可以帮助他们成长更快。所以，三点非常重要，第一个，选出恰当的人，为了将来的投资。第二个，把他放在恰当的经验里面去，做恰当的事情。第三个，建立恰当的支持系统，去帮助他不断的成长。我觉得这三个是非常重要的，谢谢！　　虞跃明：　　以我的经验感觉，其实最后一点是最重要的，没有最后一点，前面两点都做不好。　　徐新：　　我想加一个，这个我非常认同，但是我感觉回到刚才张建国总的中国制造到中国创造，如果按照这种方式做，猴年马月，才能变成世界品牌，先找个人在工厂里面培养，再送出去学习，这个时间过程太长了。我觉得从历史数据来看，联想、华为、TCL这些事例已经证明过了，你把市场实际丢掉了，日本人创造自己的品牌，索尼或者是他们自己其它任何一个品牌，三十年时间，从日本制造变成日本创造，中国改革开放以后二十年，我觉得我们在十年之内创造中国品牌，你慢慢做时间太长，把外国人收购过来，让他融入到你的文化里面。我有两次特别深的体验，一次一个中性企业，三亿人民币，走向全球，开了18个分公司，找一个英国人来管，英国人给10万美金，http://0733.job234.net来了以后他们两兄弟是一个清华毕业的，后来这个人来了以后也是坐商务舱，我看这个人见到老板马上把包拎过来，我认为他英国绅士的风格已经不一样了。他跟我讲原因很简单，因为中国市场发展，中国公司产品在欧洲卖的非常好，他说我只有发展的机会，所以外国人也能够认同你的文化。再讲另外一个，就是做手机设计一个公司，收购了法国飞利浦公司，你知道法国人八月份一定要放假，单子已经很多，干不完，但是八月份都放假了，你怎么把它弄成中国文化？后来CEO没有办法，把整天放假老板换一个人，换一个努力一点的人，就是怎么把外国东西拿来用，融入我们中国文化，我们也可以探讨一下这个话题。　　彭剑锋：　　实际上刚才所谈到的，一个就是中国在迈向国际化过程当中，人才国际化到底是机会导向，还是战略导向，机会导向先解决的问题，应急，你先要解决生存的问题。一种来讲，从战略角度去思考，建立一个系统，建立一种有效的机制，无非是机会而导向，战略导向。但是，我是赞成中国企业在目前这种条件下，还是基于机会导向更多，我因为要先解决生存问题，把人抓过来怎么用，怎么创造价值。但是，一定要有战略状态，你知道你未来方向在什么地方，我不能纯粹机会导向，今天抓一把，明天抓一把，最后抓一手烂牌打不出去，那也不行。因为解决生存问题，有机会导向，有人才就抓过来用，不管是外国的，普通现在来不及，就先抓，谁为我创造价值，就抓谁。但是，在人力资源系统上，是要建立一个平台，不然你在人才上永远没有竞争能力，这是一个度的把握问题。但是，我也赞成中国到底是引进国际化人才为主，还是自己培养为主？可能从初始来讲还是要引进，大胆引进，只有大胆引进，才知道你现有人才系统存在什么问题，否则你问题都不知道，找到问题以后，我才能构建这个平台。但是，同时来讲要加大人才培养。所以，我觉得这个过程实际上就是还引进人才为主，培养人才为辅。