李宗松，必康制药董事长、总裁，大学学历，先后任职于香港友联投资置业有限公司投资部、深圳卓立投资集团执行总裁、西安萃生企业集团副总裁。
　　必康董事长李宗松 坦言道：“制药 行业是永远的朝阳产业，是高科技-高附加值-的产业，涉及的-政 治-因素比较少，又造福大众，我现在感觉自己做药是很好的选择。我认为如果企业的经营战略和国家宏观政策相符的话，那是最好不过，但是企业完全依靠国家政策那是不对的。国家大的宏观政策和市场的微观实际总是有冲突的，它不可能所有的东西都涵盖。因为社会的各个阶层，无论是在消费结构还是从消费层面，它都有说不清的各种矛盾交织在一起。”
　　作为 必 康 制 药 大战略的制定者，李宗松 认为必康的发展战略很好地解决了以下六方面的问题。
　　首先，是-必康制药-和-投资者-的关系。
　　李 宗 松 认为，当企业成立初期没钱的时候，太早去期待资本的帮助是不现实的，就像未成年孩子干成年人的活儿，很容易让它的骨骼、身体各方面发生变化，可能这个孩子成年之后就会潜伏很多问题，所以，企业都有从小做大滚雪球的过程。不过，中国社会从2007年放开了资本运营的口子之后，社会就给中-小企业-提供这样的机会，可以在资本市场上融入大量的资本。必康目前就像一个孩子，有一些活儿还做不到，但是-必 康 制 药-可以和全球顶级的制药工业巨头合作，让能做的企业来做！现在很多小企业就获取了和大企业一样的高速成长空间和条件。就像孩子获得了和成人一样的条件后，作为孩子就要尽早掌握科学，不能浪费了这个机会。
　　事情做出来了，找钱谈钱也有了底气，但如何说服别人，这个故事是需要演绎的。2007－2008年，-必康制药-用了两年时间完善了企业的资本、组织、业务等架构。-李宗松-表示：“无论怎么样，你给出来的东西必须符合价值规律。市场经济，一是要懂市场，二是要懂市场规律。假如不懂市场规律，那么你做出来的东西就不可持续。结果，资本相信了-必 康-，而-必康-也把它所演绎的从故事变成现实。”
　　李宗松进一步指出，资本这个东西，企业好的时候可以锦上添花，而在低谷的时候也能为企业提供较强的免疫力和抵抗力。因为企业是大家的，财 富 是共有的。
　　“还有一个问题就是企业的经营思路得到整个行业认可，那么在资本市场也不难获得认可。进一步来讲，获得资本市场的认可后，也会为行业所接受。如果你在两个大的业态都被接受了，可你的思路和国家整个宏观趋势相违背，这种摩擦也会导致企业和你的想法受到大的阻碍。因此，三者若能合而为一，即拥有天时、地利、人和，可实现短时间内的快速增长。”李宗松 总结道。
　　第二个问题，是 必康 制药与供销双方的关系。
　　事实上，对于这个问题，李宗松表示，必康早在第一阶段的战略规划中已经解决了。2001年2月必康在素有国家天然药库之称的秦巴山区建成了千亩原生态中药材种植基地，为企业生产高质量的药品提供原材料保证。而必康制药经过十几年的摸索，基本上把渠道的需求，消费者的需求乃至企业内部的每个员工的需求，在国内市场做了一个有效的组合。
　　作为一个 制药 企业，必康既需要保留药品的定价权，以此来保持利润，同时必康又需要依赖商业公司的市场辐射能力。一般来讲，商业公司只需要帮助必康把-药品-配送到终端即可，因此，从某种意义来讲，商业公司只需要负责必康产品运输过程中的安全问题，并且负责把货款收回来。除了降低商业公司的运营风险，必康 制药也会给予商业公司一个合理利润空间。
　　据李宗松介绍，必康从2005年就开始用这种营销模式，至今有6个年头了。在此之前，大包、小包、底价招商等医药行业所有的模式 必康 都尝试过了，然后才探索出目前这个模式，并且认为这是现阶段最适合必康的-发 展-模式。
　　第三个问题，是-必康-作为制药企业的社会责任。
　　李宗松对于自己作为制药人的责任有着清楚的界定和认识。制药行业有一句话，当你的产品有百分之一的缺陷，那就是百分之一百的缺陷。必康认为作为一个制药企业，首先要对产品责任付百分之一百的责任，这是-制 药-企业推脱不了的责任！国家有国家的药品质量标准，有药品管理法规。而且这种-责任-是主动的不是被动的。一个制药企业要高速发展，就要把这个-责 任-负好，要负责到家，做到百分之一百。
　　接下来就是渠道 责 任 。一个制药企业的药品在流通到消费者手中的过程中，如果一味地把销售-责-任-强加给商业公司那是没有道理的。一个商业公司帮助制药企业-卖 药-，如果要商业公司负责任，那么制药企业应该把制药的-利 润-全部让渡给商业公司。这就产生了医药行业利益分配问题，然后就开始博弈了。当然这里面主要是一个责任区分的问题。
　　第四个问题，是-必康制药-与 消 费 者 -的关系。
　　对于这个问题，李宗松认为，未来必康将会以人为本服务-消费者-，其产品群进一步细分化、差异化。一个感冒药，60岁的消费者吃的和70岁的消费者吃的不一样，成人和儿童吃的不一样，婴 儿 和 儿 童 吃的又不一样，几个月的-婴儿-吃也会不一样。将来往必康的产品货架上一看，那个-婴 幼-儿吃的感冒药会有草莓口味的、橘子的口味的，哈密瓜口味的等等，而且有口服的、有外用的，有片剂、有栓剂的等等。
　　必康的产品群将会进一步丰富。必康未来三年就是要走这条路。必康会把这种制造理念推动市场消费理念的升级。
　　第五个问题，是必康和社会大环境的问题。
　　中国未来医药产业形态中会有企业表现出工商一体化的道路，带有中国特色的形式，像美国、日本的模式就不一定适合中国国情。因为商业利益和工业利益都是同样的，都是在同一种市场环境下，在市场上获取的。在国外临床领域，如是公费医疗，追求利润的市场化企业很难去涉足，只是跟公费医疗领域发生关系，为公共医疗服务而已，是一种利益关系。例如-政 府-定价-采 购-，企业有一个新药，政 府 进行采购而已。其二，OTC产品、保健品在超市售卖，进入普通商业 贸易领域。它也不一定是商超自己配送的，而是一样由商业公司配送。但是西方这种医药物流都是非常发达的，肯定都是大的 医药工业 控股的。譬如，强生的真正的药品销售比例和日用品产值基本持平，妇女、儿童用品占比已经占50%，甚至还要大一点，处方药这方面占的比例更小了。强生作为全球最大的医疗工业企业，新药研发是一方面，但是在OTC领域更大，它泰诺一个产品就雄霸世界OTC市场几十年。
　　如何让制药企业能够在预算之下按照正常的企业规范经营方式去做，这里面就有一个革命性的问题，但是这个问题必须要经过剧烈的冲撞才能产生。
　　第六个问题，是-必康制药-和-管理团队-的关系。
　　“雄心和信心这个阶段都过去了，现在对于我来讲核心的问题就是解决坚持的问题，解决创新的问题。把这些事情把握好就可以了！“李宗松坦然地这样描述自己现在的心态。
　　必康制药这个团队也受到李宗松这种风格的影响，而且他们都具有很丰富的工作经验和市场营销的能力。很长时间李宗松都是在公司基本战略方面确定之后，就把商业的事情让团队去做。而且，在紧接着的春节前会有一批“高人”进入必康，高管团队会有一次大的扩容。目前必康实现短期目标的人手已经够用了，但考虑到中长期的发展问题，必康还必须做好进一步的人才引进和储备，做大事业，更需要的是一个来之能战，战之能胜的精英团队。