2.核心能力应当是独特的　当今企业价值的创造还是以企业比对手更为有效地运用不同种类的资源为基础。比如在东南亚电梯市场经营较为成功的日本三菱公司，除了像欧美其他制造商一样非常重视传统的经销商，如建筑工程公司、工程承包商等，还特别重视与一些可能对最终用户的采购施加影响的单位的联系，如设计院、行业协会等。正是由于三菱公司的卓越质量在这些技术质量认证部门的良好声誉，使得其产品虽然售价较高，但仍然在东南亚电梯市场上处于领先地位。日本三菱公司在渠道影响方面的区别做法是使自己的产品获得了不同一般的品牌认同。　3.核心能力应当是难模仿的　宝洁公司尽管进入中国市场的时间比其他一些品牌的化妆品公司晚，但该公司将对中间商独出心裁的选择和管理作为其获取竞争优势的一个重要环节，于是其在营销方面的优势很快就显现出来。宝洁公司在营销尤其是渠道的选择与管理知识、品牌忠诚度、沟通能力等方面的独特能力是有口皆碑的，但又是其他企业在短时间内难以模仿的，同时也提高了化妆品经销的进入壁垒。4.核心能力应当是可延续的　核心能力的延续性使得企业在激烈的市场竞争中，始终保持有效活力和持久生存与发展的能力，具体到企业的载体——产品上，则表现为产品规模、技术含量、市场占有率、市场潜力、衍生性能、与社会可持续发展相容等，而这极大程度上有赖于营销尤其是渠道的选择与管理获取不断的成功。在21世纪，国际市场的竞争愈演愈烈，企业如果不注重培养可延续的核心竞争力，那么在可预见的未来它就无法成为竞争的领先者，甚至惨遭淘汰出局。　5.核心能力应当是难以替代的　近些年，很多长期以来为人们所熟悉和认同的市场营销做法已被改变，但无论经济环境和技术条件如何变化，渠道所承担的弥合生产商和最终消费者之间空间及信息差距的职能将长久地持续下去，商品总要从生产者通过渠道流通到消费者手中。所以，渠道作为价值链的必不可少的环节对于企业核心能力的产生和延续都将发挥重要的作用，这就使得由于营销渠道所带来的核心能力将很难被替代。综上所述，企业的营销渠道已不仅仅是经营的一环，承担将产品从生产者向最终用户转移的职能，而是成为塑造和维持企业核心能力的重要来源，这使得营销渠道有了全新的含义。三、渠道管理变为发展同中间商的长期合作伙伴关系，以提高渠道的经营绩效近年来关于应发展渠道成员间密切关系的观点逐渐得到了人们的重视。通过组织良好的渠道活动和团队合作，生产者和分销商能给消费者提供低成本和差异化的产品和服务，且降低由于环境的不确定性带来的交易成本。通过确立密切的成员关系，可以对有限资源进行合理配置，提高渠道的经营绩效。这对于在新兴市场的跨国公司来说尤为重要，因为新兴市场营销渠道的内部关系与跨国公司的母国和其他东道国常有很大不同。那种忽视营销渠道内部关系，只是机械地按照渠道的长度和宽度移植他国的渠道结构的做法，已越来越行不通。英荷联合利华公司的日化产品早已长驱直入中原大地，有些品牌如“力士”、“旁氏’等已成为众多消费者心目中的时尚名牌。但1994年联合利华旗下一个重要的冰淇淋品牌“和路雪”登陆中国市场惨遭挫折。在百事可乐等饮料系列在华的骄人战绩的鼓舞之下，百事集团将其膨化食品系列“奇多”粟米脆引入中国和印度时同样也经历许多了一段惨淡经营的挫折。究其原因很大程度上是其不认真考察东道国市场的特殊环境，试图将国家的成功模式移植于其他任何国家，显现了商业上的种族中心主义思维。“和路雪”和“奇多”的制造商认为他们在东南亚一些发展中国家，以强力推销占领市场为特征的营销渠道，在中国和其他地方也一定能以其击倒竞争对手，于是故伎重演，却陷入泥沼。　对于渠道内成员的关系是用成员之间的相互约束来衡量的。约束是作为渠道成员与企业组织之间较稳定密切的联系机制和程度。渠道成员之间约束的强度是由多方面因素来决定的，一般公认的有以下4种：1.环境的不确定性　环境的不确定性决定成员之间愿意合作的程度。环境的不确定性越高，从渠道其他成员处获取信息，彼此之间保持密切联系，协作计划决策的需要就越高。大部分新兴市场正处于市场经济体制的确立阶段，法律法规尚不完备，市场惯例也未得到公认和尊重，加之经济不景气的变化对购买力的影响较大，市场环境的不确定性很高。跨国公司所面临的还有法律法规、文化传统、经营习惯等的国别差异，所以环境的不确定性较高。